チェンジマネジメントとは

チェンジマネジメントは、効果を発揮する経営戦略の立案や組織改革のプロセスであり、1990年代にアメリカで普及した経営変革手法「BRP（業務プロセス改革）」の成功を促進するために生み出されました。

BRPには、組織メンバーの心理的な抵抗に対処する課題があり、その克服を目指してチェンジマネジメントが開発されました。この手法は個人が変革を受け入れやすくし、組織の成功や成果を促進するために、環境整備や個人サポートに焦点を当てた体系的なアプローチを取っています。

特に成功が不可欠なプロジェクトや大規模な変革を実行する際に、チェンジマネジメントは非常に有効なマネジメント手法といえるでしょう。

チェンジマネジメントの重要性

チェンジマネジメントが注目される背景は、現在のビジネス環境が急速に変化し続けていることにあります。

企業が持続的な売上拡大を追求するには、状況に応じて経営戦略を適応させなければなりません。企業の経営戦略を変革するには、組織全体の従業員が一致団結し、経営方針や業務を進行する方法を変更する必要があります。経営戦略の意図が従業員に適切に伝わらないと、不満が生じ、プロジェクトが円滑に進まなくなる可能性があるでしょう。

チェンジマネジメントが価値を持つのは、従業員の共感を得つつ、社会の変化に応じたビジネス展開が可能になるからです。

チェンジマネジメントを行う対象

チェンジマネジメントを行う対象は以下の3つです。

　
• 個人
• チーム
• 企業

それぞれの対象に対するアプローチ方法を解説します。

個人

個人を対象にしたチェンジマネジメントは、従業員一人ひとりに対し変化を促すアプローチです。

たとえば、従業員個人に対して「いつ、誰から新しい仕事を習えばいいか」「新しい仕事のやり方にコーチングは必要か」「個人の仕事の変革を定着させるためには、何が必要か」などの施策が挙げられます。

個人の変化を促すことで、従業員の抵抗感を抑えつつ生産性の高い業務に取り組むことが期待できます。変化への抵抗感は人として自然な反応ですが、個人レベルへの変革を経験し成功させるためのサポートを理解することが重要です。

チーム

チームを対象にしたチェンジマネジメントは、一定数の従業員が集まるプロジェクト単位で変革を進める手法です。チーム内のメンバーがプロジェクトレベルで担当することで、多くの個人がプロジェクトの影響を受ける際に効果的にサポートできます。

チームリーダーや従業員には「組織改革のためにどのような取り組みが必要か」「どのような知識や技術の獲得が求められるか」などの気づきを提供して変化を促進します。チーム単位のアプローチによってチーム全体が一丸となり、プロジェクト改革に前向きに取り組むことができるでしょう。

企業

企業におけるチェンジマネジメントは、環境の変化に即座に適応し、競合他社との差別化を明確にし、競争優位性を向上させることを目指しています。たとえば、これまでの組織編制では営業部門と企画部門のコミュニケーションが活性化していないと感じられた場合、そのままの状態を維持すれば、社会の変化を捉えられず、消費者ニーズを見失う可能性があるでしょう。

競争優位性を維持するためには、組織の変革を円滑に実行できる環境を整え、新しいテクノロジーを素早くキャッチアップし、変化やニーズに迅速に対応できる組織構造を築くことが重要です。

チェンジマネジメントの手法

チェンジマネジメントの手法を8段階のプロセスで紹介します。

　
• 緊急性の明確化
• 変革推進のための連帯チームの結成
• 変革ビジョンの決定
• 企業内で周知徹底する
• 従業員が動きやすい環境の整備
• 短期的な目標の設定と達成
• さらなる変革の推進
• 新しい方法を企業文化に定着させる

それぞれについて詳しく解説します。

緊急性の明確化

最初のプロセスは「緊急性の明確化」です。

組織に変革が必要な理由と、それに伴うリスクや課題の緊急性を明確に示します。社員がこれらの緊急性を正しく認識できなければ、組織が変わることは難しくなるでしょう。

緊急性に対する意識が低いと、変革を実施する際に当事者としての自覚を持つことが難しくなり、これを放置すれば会社の将来についての理解が得られません。

社員に変革の緊急性を伝え、その一環として意識改革を促進することが最初のステップです。

変革推進のための連帯チームの結成

2番目の段階は、変革推進のために連帯チームを結成します。組織内で変革を促進する際には、最初から全社的にアプローチしようとすると、従業員の不安や不信感を引き起こす可能性があります。

組織変革の模範となるチームを最初に結成し、変革を主導してもらうと推進しやすくなるでしょう。権限・スキル・人脈・人望・評判などが優れているメンバーを集め、変革推進チームを形成して活動させる仕組みを整えれば、より迅速に具体的な成果が得られます。

変革ビジョンの決定

第3段階では、変革ビジョンを決定します。変革のビジョンは、「未来の理想的な状態を示し、なぜその未来を築くべきかを具体的に説明したもの」です。ビジョンをはっきりと定義することによって、その実現に向けた具体的な戦略を策定できます。

優れたビジョンの特徴は、以下の6つです。

　
• 誰もが理解できる：将来の姿が明確に示されている
• メリットがある：ステークホルダーの期待に沿った利益が見込まれる
• 実現可能である：現実的で実現できる目標が基本になっている
• 方向を示す：意思決定の方向がはっきりしている
• 柔軟性：変化に柔軟に対応でき、自ら選択して行動することを許容している
• 伝わりやすい：言葉で簡単に説明できる内容

変革推進チームの構成後ビジョンを決定し、どのように実現するか戦略を立てます。ビジョンは前向きな内容で達成可能であり、組織全体に伝わりやすくすべきです。

企業内で周知徹底する

第4段階では、第3段階で鮮明になった変革ビジョンと戦略を組織全体で共有します。変革推進チームは手本となり、率先して変革に向けた行動を示すことから始めます。

変革に対する共感と賛同を得るためには、慎重に周知徹底方法を検討することが重要です。一度ですべてを理解してもらうのではなく、継続的にビジョンを浸透させることを前提に、計画的なスケジュールを組みます。

必要に応じて、社内SNSやチャットツールなど様々なチャネルを活用し、従業員が手軽にアクセスできるように準備することで効果的な情報伝達が可能です。

従業員が動きやすい環境の整備

第5段階では、共有した変革ビジョンに基づき、従業員が働きやすい環境整備が重要です。

社内の既存構造や利用しているシステムなどが変革に向かう社員の行動を阻害する場合は解消しなければなりません。使われなくなった仕組みは速やかに処理し、組織全体の新陳代謝を促進させます。

短期的な目標の設定と達成

第6段階では、短期的で達成可能な目標を設定し、変革の実感を与えながら進捗を効果的に促進していきます。

変革がスムーズに進む秘訣は短期的な目標の設定と、その結果が明確に見えるような工夫をすることです。変革の内容や状況によっては数年かかるケースがありますが、目標を細かく分割して短期間で成果を得ることが重要です。

短期での効果が現れると、従業員が変革の有効性を理解しやすくなり、チェンジマネジメントの進捗を効率的に評価しやすくなります。

さらなる変革の推進

第7段階で実施する方法は、さらなる変革の推進です。これまでの進捗により、社員は変革の重要性を理解しており、社内での反発も減少しています。変革の成果が徐々に見えるようになっており、推進を一段と加速させるための戦略を展開しましょう。

この時点で、インフラの入れ替えや変革推進を前提とした人材採用など、大規模な施策がスムーズに進みます。同時に、変革に積極的に貢献できる人材を発掘し、採用と教育を同時に進めることで、変革の勢いを一層強化していきましょう。

新しい方法を企業文化に定着させる

第8段階では、これまでの変革の実績を社員に示し、新しい方法を企業文化に定着させるよう検討します。各部署のリーダーは積極的に変革定着に努め、変革を定着させるための後継者や新たなリーダーの育成を実施しながら、足元をしっかりと固める段階です。

チェンジマネジメントは計画・共有・実践・定着までのサイクルを意識しながら行うことが大切です。各ステップで変革を推進し、企業文化としての定着を促進することで、持続可能な変革が成果につながります。

チェンジマネジメントの事例

チェンジマネジメントの事例を2つ紹介します。

事例①：Google

Googleは、「メール」「カレンダー」「ドキュメント」などのツールをクラウド化する際、チェンジマネジメントを活用しました。

それまで社内インフラに依存していましたが、「Why？」「What？」「Who？」「How?」の4つの問いを用いて、社内で丁寧に説明を行ないました。

「なぜ変えなければいけないのか」「クラウド化の重要性」を端的でわかりやすい言葉でつたえることで、変革に対する理解・共通認識を生み出しています

さらに、その上で従業員への影響やリスクについても想定し、都度施策を講じたことが社内の不満を高め、変化への工程へとつながったのです。

事例②：富士フイルム

富士フイルムは、写真事業からフラットパネルディスプレー材料などへの事業構造変革を目指し「第2の創業期」と位置づけた中期経営計画を推進しています。

変革の一環として、2008年5月から課長層に対して「FF-CMP（富士フイルムチェンジマネジメントプログラム）」と呼ばれる研修を導入しました。このプログラムは、富士ゼロックスが過去に実施した研修をベースに、自己変革を促進するために過去と現在を振り返り、自己変革の意志を決意させることが目的です。

「FF-CMP」は、25〜30人の課長を集めて、職種や職場が異なるメンバー1組5人で2泊3日で集中的に議論します。プログラムの終了時には、変革への活動計画を策定し、上司や部下に発表します。さらに、6ヵ月後に行動計画の進捗を確認するために行うのが1泊2日のフォロー研修です。この6ヵ月間には、同じ研修を受けた仲間と進捗状況を確認し合ったり、コミュニケーションが取れるコミュニティサイトを活用したりして、変革の決意を維持する工夫が行われています。

まとめ

チェンジマネジメントは、経営戦略や組織変革を成功に導く手法であり、変革に対する心理的抵抗を軽減するために生まれました。ビジネス環境の急激な変化に対応するため、柔軟で共感を得る変革が重要視されています。

個人・チーム・企業を対象にしたチェンジマネジメントのアプローチがあり、変革ビジョンの明確化や共有、従業員への理解を促す環境整備が必要です。